존경받는 리더의 길

직장에 존경 받을 만한 리더가 존재할 때, 부하 직원들이 일에 대한 열정과 즐거움을 느끼고 조직 전체의 성과도 높아지게 된다. 그러나 현실은 존경 받는 리더가 그리 많지 않은 실정이다. 특히 존경 받지 못하는 리더의 존재는 유능한 조직 구성원의 이탈을 유발한다는 점에서 문제의 심각성이 크다. 존경 받는 리더들은 어떤 특징을 갖고 있는지 살펴본다.

미국의 투자 전문지인 배런스(Barron’s)는 매년 ‘세계에서 가장 존경 받는 최고경영자 30인’을 선정한다. 2006년에는 워렌 버핏(Warren Buffett), GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt), P&G의 AG 래플리(AG Lafley) 등이 세계에서 가장 존경 받는 리더로 선정된 바 있다. 그렇다면 존경 받는 리더란 어떤 사람들일까? 실제로 배런스가 존경 받는 CEO를 평가하는 기준은 재임 기간 동안의 주가 상승률, 이익 증가율, 산업 영향력, 리더십, 기업의 경쟁력 제고 등이다. 높은 사업 성과를 창출하여 주주들에게 이익을 실현해주는 리더, 사업에 대해 해박한 지식과 경험을 갖춘 리더 등이 존경 받는 리더로 선정되는 것이다. 배런스의 선정 기준을 보면 주로 기업의 재무적 성과나 지식, 실력 등에 초점을 두고 있는 것으로 보인다. 그런데 과연 이것만으로 구성원들의 존경을 받을 수 있을까?

존경이라는 것은 재무적 성과나 지식의 깊이만으로 얻기에는 다소 한계가 있을 수 있다. 구성원들이 마음 속으로 우러나서 심리적으로 따르게 하는 그 무엇인가가 있어야 한다. 비록 재무적 성과가 좋지 않더라도 구성원들의 존경을 받는 리더가 있는 반면, 재무적 성과는 뛰어나더라도 구성원들로부터 신망을 받지 못하고 소외되어 결국 추락하고 마는 리더도 있다. 기울어져가는 크라이슬러(Chrysler)를 극적으로 회생시킨 리 아이아코카(Lee Iacocca) 회장이 그 예이다. 리 아이아코카 회장은 재임 전반기에 탁월한 업적을 창출하여 성공한 CEO로 부각되었다. 그러나 각종 TV 프로그램에 출연하고 자서전을 집필하는 등 CEO 개인의 영웅화에 치중하면서 구성원들의 신망을 잃었다. 결국 크라이슬러의 주가는 30%나 곤두박질 치고, 리 아이아코카도 최고의 업적을 달성했으나 구성원들로부터 존경 받는 리더의 반열에는 오르지 못했다.

존경 받지 못하는 리더, 부하를 떠나게 한다.

존경 받지 못하는 리더는 장기적으로 조직 성과에 상당히 부정적 영향을 미칠 수 있다. 유능한 부하 직원을 이탈하게 하는 가장 큰 원인이 되기 때문이다. 갤럽(Gallup)의 연구원인 마르쿠스 버킹햄(Marcus Buckingham)과 커트 코프만(Curt Coffman)에 따르면, 구성원들은 회사가 아무리 혁신적이라 해도 함께 일하기 싫은 리더가 있으면 이직을 하는 반면, 근무 조건이나 회사 환경이 좋지 않더라도 훌륭한 리더가 있는 회사에서는 근무하고 싶어한다고 지적한다.

그렇다면 우리 직장의 현실은 어떨까? 불행히도 그리 낙관적이지만은 않다. 온라인 취업 사이트인 ‘사람인’이 직장인을 대상으로 조사한 결과(2006년)를 보면, ‘사내에 존경하는 상사가 있다’고 응답한 직장인은 48.4%인 반면, ‘사내에 불만스러운 상사가 있다’는 응답자는 73.4%나 되었다. 존경 받는 리더보다 함께 일하기 싫은 리더가 더 많은 셈이다.

존경 받는 리더 밑에서는 일의 즐거움도 배가 되고, 팀웍도 좋아지고, 배우는 것도 많으며 결국 성과도 높아진다는 것을 직장인이라면 누구나 한번쯤 경험해 보았을 것이다. 그러면 존경 받는 리더들이 갖는 공통된 특징은 무엇일까?

1. 부하의 성장을 돕는 리더

존경 받는 리더의 첫번째 특징은 ‘부하 직원을 키워주는 사람’이다. 이러한 리더가 존경 받는 이유는 요즘 직장인들의 가치관 변화에서 찾아볼 수 있다. 요즘 직장인들은 직장을 단순히 ‘돈을 벌기 위한 곳’이 아니라 ‘자아 실현의 장소’로 여기고, 자신의 꿈과 목표를 성취하고자한다. 게다가 최근 평생 직장보다는 고용 가능성(Employability)이 중시되다 보니, 더더욱 자신의 시장 가치를 높이기 위해 노력한다. 따라서 회사가 배움을 제공해주지 않으면 구성원들은 그 회사에서 일하고 싶은 마음이 줄어들 수 밖에 없을 것이다.

‘CEO의 가장 중요한 역할은 직원들의 능력을 현실화 시켜주는 것이며, 그렇지 못하면 직원들이 회사를 떠날 것이다’라고 말한 네슬레(Nestle)의 CEO 피터 브라벡(Peter Brabeck)의 말은 시사하는 바가 크다.

부하를 키우기 위해 리더는 부하에게 도전적인 일, 의미 있는 일을 부여함과 동시에 이를 원활히 실행할 수 있도록 적절한 조언과 코치를 해줄 수 있어야 한다. 이러한 상사와 함께 일하는 구성원들은 시간이 지날수록 자신의 성장을 몸소 느끼게 되고, 일에 대한 책임감을 경험하면서 일의 재미를 느낄 수 있다.

그러나 부하를 키우는 상사는 그리 많아 보이지 않는다. ‘강한 관리자’의 저자인 마쓰이 겐이치는 요즘 신세대 직장인들이 갖고 있는 상사에 대한 불만 1순위가 ‘일을 가르쳐주지 않는 것’이라고 언급한 바 있다. 미국의 금융 회사인 SRC Holdings의 CEO인 잭 스미스(Jack Smith)도 ‘리더들의 문제는 부하들에게 기계가 되는 법을 가르친다는 것이다. 부하 직원들이 자율적으로 생각하는 권리를 빼앗고, 단순히 일을 반복하도록 한다’고 말하면서, 리더가 도전적인 일과 책임감을 부여하면서 구성원을 육성하는 것이 매우 중요함을 강조하였다.

그렇다면 리더들은 왜 구성원들에게 일에 대한 적절한 권한과 책임을 부여하면서 그들을 키우지 못하는 것일까? 여러 가지 원인이 있겠지만, 가장 큰 원인은 부하 직원들의 실력을 믿지 못해 모든 일을 혼자 챙기려는 습관 때문이다. ‘내가 모르는 일이 있으면 안된다’, ‘내가 해야 일이 깔끔하다’ 등과 같은 생각으로 모든 사안들을 세세하게 관리하고 챙기려는 상사는 구성원들이 소신껏, 그리고 진취적으로 일하는 역량을 퇴화시킬 수 밖에 없다. 부하 직원들은 ‘어차피 상사가 결정할텐데, 지시하면 그때 하자’, ‘야근은 매일 하는데 배우는 것은 별로 없다’는 소극적 자세를 갖게 되거나 자신이 하는 일의 가치에 의미를 두지 못하게 된다.

그러나 상사가 모든 것을 다 해야 한다고 생각하는 것만큼 위험한 것은 없다. 부하 직원들을 키움으로써 존경 받는 리더가 되기 위해서는 부하 직원들에게 실력을 뽐낼 수 있는 기회를 적절하게 제공해야 한다. 3M의 R&D 부문 부사장인 윌리엄 코이네(William Coyne)는 ‘나의 일 중 가장 큰 일은 연구원들이 혼자 일하도록 내버려 두는 것과 내 밑의 임원들이 연구원 일에 관여하지 않도록 막는 것, 2가지다.’라고 말한 바 있다. 더하여 리더는 구성원들의 성장을 위해 적절한 코칭을 부여하며 선생의 역할에도 소홀히 해서는 안된다. 닛산(Nissan)을 회생시킨 카를로스 곤(Carlos Ghosn)은 ‘경영 혁신은 CEO 한 사람이 아닌, 수많은 젊은 인재들이 과감한 제안을 할 수 있도록 권한과 책임을 부여해야 가능하다’고 역설한 바 있다. 이에, 카를로스 곤은 상사와 부하간에 1:1 코칭을 전사적으로 실시하여 수많은 혁신 아이디어를 끌어냈다. 이러한 상사와 부하간의 코칭 문화가 세계 자동차 산업 1위인 GM의 지분을 인수하는 원동력이 되었다고 한다.

2. 부하를 배려하는 리더

많은 리더들은 ‘일과 개인의 삶은 엄격히 다른 것’이라고 생각하곤 한다. 그러나 이러한 리더들의 생각과는 달리 직장인들의 현실은 그렇지 못하다. 가족 중의 한 사람이 아프거나, 말 못할 고민이 있는 경우, 좀처럼 일이 손에 잡히지 않고 안절부절하기 일쑤다. 수많은 연구 결과들을 봐도 개인의 삶이 행복한 사람이 직장에서도 좋은 성과를 낸다고 한다. 실제로 한 연구는 ‘직장인들이 이혼 후 성과가 절반으로 추락하고, 이의 회복에만 10년이 소요되며, 핵심 인재들의 급격한 성과 하락의 원인도 불안한 결혼 생활과 이혼에 있다’는 결과를 내 놓았다. 따라서 이제 리더는 부하 직원들의 개인적 고민과 애로 사항을 그대로 방치할 수 만은 없는 상황이다.

리더가 ‘당장의 업무 성과가 중요하다. 개인적 고민은 그 다음이다’라는 생각에 빠져 업무만 독려하다 보면, 부하 직원들의 마음은 마음대로 괴롭고, 일은 일대로 풀리지 않게 될 수 밖에 없다. 부하의 고충을 보듬고 심기 일전하여 다시 일에 매진할 수 있도록 배려하는 리더가 부하들에게 존경 받게 되는 이유는 바로 여기에 있다.

경제 전문지인 포춘(Fortune)이 선정하는 일하기 좋은 회사들의 특징 중 하나가 ‘가족 문제’를 배려하는 문화를 지녔다는 점은 그 시사하는 바가 크다. 일례로 사우스웨스트 항공사의 전 CEO였던 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 ‘사랑의 항공사’를 지향하면서, ‘만약 구성원 여러분이 가족에 대해 20초 동안 생각하지 않는다면, 내가 생각할 것이다… 당신의 아픈 자녀를 생각하고, 결혼 기념일과 생일을 챙길 것이다’라고 말한 바 있다. 웨어하우스(Warehouse)의 설립자 스테판 틴달(Stephen Tindall)은 구성원들의 몸이 아프거나 병에 걸려 회사를 쉬더라도 정상적으로 급여를 지급하였다. 그가 병가 중인 구성원에게 요구하는 것은 오직 빨리 회복하고 출근하는 것이었다. 주위 사람들은 이러한 병가 정책이 남용될 수도 있다고 말했지만, 스테판 틴달은 구성원에 대한 신뢰는 결국 생산성 제고로 돌아온다고 믿고 시행하였다.

특히, 대인 관계 업무나 창의성을 요하는 업무에서는 구성원의 기분이 일의 성과에 많은 영향을 미치기 때문에, 개인적 고민을 빨리 해결해 주는 것이 중요하다. 고민으로 정신이 분산되거나, 심리적으로 불안정한 상태에서는 무례한 서비스를 하거나 창의적인 아이디어가 나오지 않기 때문이다. 애니메이션 제작 회사인 픽사(Pixar)는 ‘창의성은 개인 감정을 꼭 누를 때 발휘되는 것이 아니라 자유롭게 발산할 때 나타난다’며 구성원 개개인의 고민 관리에 만전을 기하고 있다.

3. 의견을 존중하고 인정해 주는 리더

유방은 항우에 비해 가문도, 지식도, 부도 부족했으나, 중국 최대 한제국의 황제 자리에 오를 수 있었다. 그 이유가 무엇이었을까? 항우는 ‘역발산 기개세(力拔山氣蓋世)’의 천하장사였지만 범증이라는 훌륭한 참모와 부하들의 조언을 무시하고 언로(言路)를 틀어 막은 독단적 리더였다. 반면 유방은 한신, 소하, 장량이라는 1급 참모들의 의견에 귀를 기울이고, 그들의 재능을 발휘할 수 있게 도와준 덕장이었다는 데 그 차이가 있다.

창의성, 혁신이 중시되는 요즘의 경영 환경에서는 위의 사례에서 본 항우와 같은 독단적인 커뮤니케이션은 더 이상 유효하지 않다. 부하들과의 대화의 싹을 자르면 리더는 현장의 생생한 이야기로부터 고립될 것이고, 부하 직원들은 자신들의 의견이 무시된 결정에 대해 자발적 몰입이 일어나기 어렵게 될 것이다. 이렇게 상사와 부하간의 커뮤니케이션이 단절되면, 부하들은 좋은 아이디어를 상사에게 전달하기보다는 상사의 의중에 맞추기 위한 행동을 할 수 밖에 없다. 예를 들어, ‘상사가 한 이야기가 무슨 의미일까?’, ‘반대 의견을 던지면 괘씸죄로 미움을 사지는 않을까?’ 등과 같이 몸 사리기 급급한 사고와 행동만 하게 된다. 창의적인 일은 온데간데 없고, 존경으로 따르기보다는 계급/위계를 두려워하며 따르는 결과만 초래하게 된다. GM의 전 회장인 알프레드 슬로언 2세(Alfred P. Sloan Jr.)는 모든 팀원의 의견이 완전히 일치하자, 그 자리에서 의사결정을 내리기보다 문제에 대해 더 깊이 생각해보고 다시 논의할 시간을 가질 것을 제안한 바 있다. 구성원들이 다양한 아이디어를 제시하며 활발한 커뮤니케이션이 일어나 건설적 갈등이 창출될 때, 비로소 올바른 의사 결정을 내릴 수 있다는 이유에서였다.

‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 리더의 조건 중 하나로 커뮤니케이션을 지적한 바 있다. 부하 직원들이 자유로운 분위기에서 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 하기 위해, 리더는 ‘답이 아니라 질문으로 리드하고, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하며, 부하의 의견을 비난하기보다는 해부하라’고 강조했다.

구성원들이 소신껏 의견을 적극 개진할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서는 리더의 평소 말과 행동이 매우 중요하다. 그 중 하나가 건전한 실수에 대해서는 포용해 주는 것이다. ‘실수한 사람은 찍혀 나간다’는 인식이 구성원들 사이에 암묵적으로 형성되어 있으면, 실패할 확률이 높은, 기존 관행에서 벗어난 새로운 일에는 도전하지 않을 것이기 때문이다. 델(Dell)의 전 CEO인 마이클 델(Michael Dell)은 ‘혁신은 도전과 실패로부터의 학습이다. 혁신을 위해서는 실패 가능성에 대한 두려움을 가져서는 안된다. 끊임없이 실험해야 한다’고 말하면서, 그 핵심은 리더의 역할이라고 강조하였다. 즉, 리더는 구성원들이 Risk-Taking을 편하게 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다고 말하였다.

4. 공을 부하에게 돌릴 줄 아는 리더

중요한 프로젝트나 태스크가 성공적으로 끝나면 흔히 그 주인공으로 화려한 스포트라이트를 받는 사람은 리더이다. 해당 일의 전체적인 방향과 실행을 주도한 사람이 바로 리더이기 때문이다. 그러나 이러한 과정에서 한가지 유념할 점이 있다. 리더가 스포트라이트를 받을 수 있도록, 곁에서 물심양면으로 보필한 부하의 노고에 대한 인정이다. 이를 간과한다면 부하들은 ‘일은 일대로 하고, 인정은 못 받는다’는 생각으로 허탈함을 느낄 수 있다. 이러한 리더는 업무적으로는 탁월함을 인정 받겠지만, 부하의 존경심을 얻기는 힘들 것이다. 부하들에게 이후의 프로젝트에서도 열정적으로 일하기를 기대하는 것은 무리일 것이다. 국내 한 증권회사 조사에서 사원들은 부하들의 공을 가로채려는 ‘얌체형’ 상사를 꼴불견 1위로 꼽은 바 있다.

Good to Great’의 저자 짐 콜린스는 ‘일반적인 리더들은 기업이 승승장구할 때 거울 속에 비친 자기 모습에 도취된다. 그러나 위대한 리더들은 철저하게 모든 공을 부하 직원들에게 돌렸고, 자신은 ‘그저 운이 좋았다’고 말했다’고 한다. 인간 관계의 기본은 내가 먼저 취하기보다는 상대에게 먼저 이익을 주는 것이다. 사람은 베푸는 사람에게는 베풀고 싶어지는 것이 인지상정이라고 한다. 따라서 부하들에게 존경과 인정을 받기 위해서는 먼저 부하들에게 공을 돌리는 아량이 있어야 할 것이다.

한걸음 더 나아가 문제가 발생하거나 실패에 직면했을 때 부하 탓으로 돌리기보다 자신의 탓으로 돌리는 리더는 더욱 빛이 날 수 있다. 경영학자인 피오나(Fiona)가 21년간 14개 기업을 대상으로 한 연구에 의하면, 기업 성과 저하의 원인을 자기 탓으로 돌리는 리더가 이끄는 기업의 주가는 그 다음 해 상승하는 결과를 보였다고 한다. 이러한 리더의 예로 델(Dell)의 CEO 케빈 롤린스(Kevin Rollins)를 들 수 있다. 그는 당초 계획만큼의 실적을 달성하지 못하자 ‘제품 판매 가격 정책을 잘못 세웠다. 모두 나의 잘못이다’라고 말함으로써, 오히려 시장으로부터 좋은 평판을 이끌어냈다고 한다.

남북 전쟁을 승리로 이끈 링컨 대통령은 한 장군에게 다음과 같은 쪽지를 남겼다. ‘존경하는 마이드 장군! 이 작전이 성공한다면 그것은 모두 당신의 공로입니다. 그러나 만약 실패한다면 그 책임은 내게 있습니다. 만약 작전에 실패한다면 장군은 링컨 대통령의 명령이었다고 말하십시오. 그리고 이 편지를 모두에게 공개하시오.’ 공은 부하에게 돌리고 책임은 자신이 지겠다는 리더십이 있었기에, 그가 부하 뿐만 아니라 전 미국인들에게 존경 받는 인물로 추앙된 것이다.

지금까지 존경 받는 리더의 몇 가지 특징에 대해 살펴보았다. 리더가 부하 직원들로부터 존경 받기 위해서는 무엇보다도 가장 중요한 것이 마음가짐이다. 역설적이기는 하지만, 부하 직원을 먼저 존경하는 자세와 태도를 취해야 한다. ‘어떻게 하면 존경 받을 수 있을까’를 고민하기 전에, 겸손한 자세를 가지고 부하 직원들을 진심으로 대하며 그들을 이해하고 배려하는 태도를 먼저 보여야 한다는 것이다. ‘군지시신여수족(君之視臣如手足)이면 즉신시군여복심(則臣視君如腹心)이라’. 임금이 신하를 대할 때 내 몸의 손과 발처럼 중요하게 여긴다면, 신하는 임금을 자신의 배와 심장처럼 소중하게 여길 것이라는 공자의 말씀을 되새겨 볼 필요가 있겠다.

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