다음 중 어느 항목에 해당되는가?

- 매번 회의 때마다 말하고 싶었는데 하지 못한 것들이 있다.
- 더는 회의 때 가슴이 조마조마하지 않다.
- 나는 결정을 내리기 전에 항상 장단점을 꼼꼼히 살펴 신중하게 의사결정을 한다.
- 내가 해야 할 일이 진짜 이것인지 의심스럽다.
- 나의 일에 대해 확신이 없다.
- 승진에 대해 염려하지 않고 생각한 대로 행동했다면, 아마 다른 결정을 내렸을 것이다.

리스크 분석, 리스크 회피, 리스크 관리 등에 대해서는 많이 이야기하지만,
‘용기’는 비즈니스에서 흔히 다루어지는 주제는 아니다. 하지만 리스크에 대해서만
알고자 하고, 이보다 긍정적인 주제인 ‘용기’에 대해서 간과하는 것은 옳지 않다.

어려운 일을 두려워하는 것이 아니라, 두려워하기 때문에 어려운 일이다.
- 세네카

용기에는 무언가 특별한 것이 있다. 용기는 사람의 마음을 사로잡는다. 용기가 있는 사람은 신비한 매력이 있다. 버진 그룹의 리처드 브랜슨, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 애플의 스티브 잡스, 바디숍의 아니타 로딕 등은 용감하게 자기가 원하는 분야에 뛰어들어 일반 사람들은 꿈꾸기만 하던 일을 이뤄낸 사람들이다.

뛰어나게 창의적인 사람과 세상에서 가장 바보스러운 사람은 종이 한 장 차이다.
그러니 무엇을 두려워하는가? 망설이지 말고, 마음껏 도전해보라.
- 씬디아 하이멜

‘용기’의 사전적 의미는 ‘진심을 다해 나의 생각을 말하는 것’이다. 그러나 용기의 근원은 보다 심오하다. 용기란 자기 자신에게 진실한 것이다. 포뮬러 1그랑프리 챔피언인 나이절 만셀은 처음 레이싱을 시작할 당시 필요한 돈을 모으기 위해 집을 포함해 자기가 가진 모든 것을 팔아야 했다. 그는 의도적으로 용감했던 것은 아니었다. 단지 자신이 진정으로 믿는 것을 행했을 뿐이다. 그래서 흔히 용감한 사람은 ‘선택의 여자가 없었다’든지 내가 해야 할 일을 했을 뿐이다’는 식으로 이야기 한다.

우리가 누구인지 보여주는 것은 우리의 능력이 아니라 선택이다 .
- 조앤K.롤링

창의성은 다른 사람들의 판단에 자신을 노출시킨다는 점에서 용기와 밀접한 관련이 있다.
용감한 사람들은 스스로 용감하다고 생각하지 않는다. 그들은 그저 자신에게 충실할 뿐이다.
용기는 삶을 바꾸어 놓을 수 있으며, 그저 괜찮은 정도에 만족하지 않으려는 매일매일의 행동이다.
용기를 위해 다음의 단계를 밟아야 한다.

■ 당신이 고전하고 있다는 것을 알려라.
■ 안전지대에서 일부러 벗어나라.
■ 확신을 가져라. 확신이 생길 때까지 기다리지 말고, 상상해봄으로써 확신을 만들어라.
■ 스스로 긍정적으로 생각하라.
■ 동지를 만들어서 서로 격려하라.

- 출처 : 창의적 아이디어로 혁신하라 중에서 -

신고
LG경제연구원은 이런 상사가 창의성을 죽인다’라는 보고서에서 “5년 만에 1억대가 넘게 팔린 애플의 아이팟이나, 13년만에 1억대 이상 팔린 소니의 워크맨 등 세계적인 히트상품에는 남들이 생각지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치 를 줬다는 공통점이 있다”며 “창의성은 기업의 경쟁력을 가늠하는 결정적인 힘”이라 고 강조했다.

이어 조직의 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 제대로 이끌어 내야 하는데, 여기에 영향을 미치는 핵심 요인이 경영진 등 관리자들의 리더십이라고 지적한뒤 창의성을 저해하는 6가지 상사 유형을 제시했다.

□ 유아독존형

    부하들의 이야기를 들어주는 인내심이 부족하고 자기 생각을 강요하는 독선적인 성향이 강해
    부하들의 입을 닫게 한다.
    각 개인의 여러 다른 생각이나 아이디어들이 상호작용해 혁신적인 아이디어가 창출되려면 임직원과의
    치열한 토론과 대화가 필요하지만, 유아독존형 상사는 독선 적이고 부하들의 이야기를 들어주는
    인내심이 없어 상하간의 긴밀한 대화나 토론이 이뤄지기 어렵게 만든다는 게 연구원의 설명이다.

□ 눈뜬 장님형

    구성원들이 창의적인 아이디어를 제시해도 아이디어의 잠재가치를 제대로 활용, 성과물로 연결하는
    능력이 없기 때문에 무용지물로 만들어버린다.
    이들은 시장과 미래를 보는 안목이 없어 ‘그거 해서 성공하겠냐’, ‘내 경험으로 보면 성공못해’,
    ‘쓸데없는 데 시간 낭비하지 말라’라는 식으로 반응, 아이디어의 싹을 자르기도 한다.

□ 일 중독형

    부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리상태를 배려하지 못하고 오직 일 밖에 몰라 구성원들의
    창의성을 죽인다.
    이들은 지나치게 일 중심적으로 움직여 구성원들을 지치게 하고 피로도를 가중시켜 조직 구성원의
    탈진 상태를 불러오기도 하며, 감성이 결핍된 언행을 일삼아 구 성원들이 직장생활에서 느끼는
    재미나 근무의욕을 없애면서 창의성을 저해한다.

□ 완벽주의형

    작은 실수나 실패도 절대로 용서하지 않아 부하들의 생각과 행동이 실패 위험이 적은 보수적인
    방향으로 흘러가게 하면서 새로운 것에 도전하고 시도하는 창의적인 발상과 행동을 위축시킨다.

□ 복사기형

    남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해나가는 선도자적 실험 정신이 부족해 내부에서 좋은
    아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가 나 중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야
    따라한다.
    이들은 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 없어 구성원들이 기존과 다른 파격적 인 아이디어를
    제시하더라도 ‘그런 사례가 있느냐’, ‘그것이 성공할 수 있다는 증거를 가져와봐라’라는 식으로
    반응한다.

□ 하루살이형

    단기 성과 지향적인 업무 수행패턴을 갖고 있다.
    사업모델이나 전략, 미래준비 등 큰 것을 고민하기 보다는 기존의 사업틀 속에 서 당장의 이익과 비용
    관리 등 단기 성과 개선에 치중, 지시나 통제를 매우 세부적 으로 하며 보고 등 잡무를 늘려 창의성을
    저해한다.

- LG경제연구원 -
신고

+ Recent posts

티스토리 툴바